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三方面深耕细作,看亚马逊如何吃掉“全世界企业”

时间:2018-06-07 17:42:46  来源:上海经济新闻网  编辑:yuan4ren

  企业经营者该如何制定自己的战略?贝佐斯说:“我常被问一个问题:‘在接下来的10年里,会有什么样的变化?’但我很少被问到‘在接下来的10年里,什么是不变的?’我认为第二个问题比第一个问题更加重要,因为你需要将你的战略建立在不变的事物上。它会在10年里和10年后持续不断让我们获益。”

  瑞信分析师日前的一份报告指出,亚马逊公司市值为3900亿美元超过了全美8大传统零售商市值的总和。而且它的市值也高于Facebook、IBM在技术与数据领域有大作为的新秀与老牌公司。更有人发出这样的疑问,亚马逊云业务的市值何时会超过所有IT公司总和?

  在市值的背后,有一个更基础的问题值得思考。那就是它使用了什么样的战略与决策,从一家普通电商转变成了在云计算、数据处理、物流、内容等诸多领域都有不小建树的公司?

  亚马逊有三大业务支柱:电子商务(含云计算约有6-7年的领跑期,创造约100亿美元收入),Amazon Prime,物流。本文试图通过回顾这家公司20多年的发展历程,梳理出亚马逊决定是否推出某项业务的方法论。

  云业务如何领跑?

  究其根本,亚马逊的云业务的确派生自其蓬勃发展的、超大规模的电商业务,但坊间流传的云业务是为了将公司用于支持电商业务的富裕计算能力利用起来的说法并无真凭实据。

  从一开始,亚马逊就把云看作是一个单独的业务。因为在它看来,把专门维护电商平台的软件与方法提供给外界,可以在大范围上推动开发者社群中的创新。变为具体实践,就是将公司在超大规模系统软件上的经验,作为一种模组化的东西,提供给开发者,省去他们购买与维护基础设施的麻烦。

  为了说明这种概念的优势,亚马逊CTO曾给出过一个大致的评估:如果使用传统的多数据中心模式,维护会占到时间与精力成本的70%,而且还要长期投入大笔资金。而亚马逊希望用云计算平台,将这种比例降到30%。如果对于小企业来说,由于对计算资源的使用是间断性的,这种成本优势就更加明显。

  随着网络带宽的增加与硬件价格的下降,这种概念在现实中的轮廓逐渐变得清晰起来。加上硬件虚拟化、以服务为依托的架构,以及计算的自动化与实用化的普及,在2009年左右,越来越多的人开始真正接受了云这个概念,并将其实用了起来。

  2010年11月,亚马逊将电商服务完全迁移到了旗下云服务AWS之下。自身服务的迁移,意味着AWS这样一个原本派生自电商的应用,真正变成了另一个平台——如果亚马逊自己的天量数据都可以交付给这个工具来处理,那么还有哪家企业可以否认它的可靠性呢?

  对于向企业销售服务器的传统IT厂商来说,这就等于是“降维式”的打击。市场的趋势发生了根本性的改变:客户依然会使用技术,但越来越多的人希望技术能变成水或电这样的公用设施,不要自己操心铺管架线。

  IBM、甲骨文这样的软件服务厂商也感到了阵阵冷风——虽说专业软件的市场依然存在,但软件已经不再是要点,就连业内曾经红极一时的口号“SaaS”(软件即服务),也已经慢慢演变为了“BDaaS”(大数据即服务)。

  按照市场调研公司Synergy的统计,在2016年第三季度,亚马逊AWS在云服务市场上的地位无可撼动,其他各家只有将份额加在一起才能与其相比。

  在公有云设施市场(IaaS),亚马逊的份额是微软、谷歌、IBM三家公司总和的两倍。在公有云平台市场(PaaS),Salesforce、微软、IBM加起来才勉强超过亚马逊。IBM唯一领先的市场是私有云,但这个市场的规模太小了。

  中国的阿里巴巴在2009年建立阿里云,为天猫和淘宝提供内部的需求支持。在全球上线了若干数据中心后,公司于2015年向阿里云追加投资了10亿美元。到2016年末,阿里云业务在第四季度的营收为2.54亿美元,同比增长115%,增速超过传统电商业务。(同期亚马逊AWS业务营收为35.4亿美元,同比增长47%)

  一些行业专家表示,亚马逊已然统治了整个云市场,而且将继续统治下去。EMC公司前首席技术官马克·刘易斯(Mark Lewis)对媒体表示:“这一局亚马逊胜出。别家都没戏了。”

  物流,是另一套云的玩法

  看到自己工具的优势,并把这种优势提炼出来,将工具变成业务做成平台。亚马逊的这套理念也出现在自身电商业务的物流环节。

  支付与物流是电子商务的两大要点。如果说支付要依靠技术手段,依靠同已有金融领域的合作,那么至少在亚马逊看来,物流是值得投入真金白银的。

  亚马逊兴建物流基础设施的做法其实早有端倪,市场上的其他玩家意识到了这一点。2014年时,物流巨擘UPS在年报中指出,“我们最大的一个客户开发了自己的物流体系......这可能对我们的业务增长和现有及长期财务预期造成重大影响。”

  在2013年前,亚马逊全美物流中心的位置设定主要是参考各州的税率。因为按照当时的定义,亚马逊通过物流销售的商品并不被定义为零售店销售,所以在多数地方它并不属于征收零售业营业税的对象。至于其他强制其缴纳营业税的地区,亚马逊用保证拉动就业为筹码,向州政府争取了优惠的税收。

  虽说免税给亚马逊带来了传统运营商无法享受的优越条件,但这种“优惠”不可能永远持续下去。这决定了公司物流战略的转型:既然税收优势终将失掉,那么亚马逊就没必要坚持采取在偏远地区建设仓库,向城镇居民送货的策略。与其纠结必然会提高的成本,不如顺势来满足用户的期望,提高已有的送货速度。在大城市附近建设集散中心,成为了公司的选择。

  仅以美国一地计算,截至2017年初,亚马逊拥有物流/配送中心、生鲜仓储中心、地区分拣中心、配送站等设施总共超过200处,总占地面积近9000万平方英尺(840万平米)。公司的物流相关费用支出从2015年的134亿美元增加到了2016年的176亿美元。

  比较来看,传统实体零售巨头沃尔玛分设在全美各处的物流设施共计172处,总面积为1.25亿平方英尺(1163平米)。(在截至2016年6月的数据统计中,京东的物流仓储中心总面积为520万平米。)

  运营庞大的基础设施还需要充沛的人力资源,即便是拥有4.5万台“Kiva”机器人的协助,人类随机应变的智慧也是不可缺少的。和5年前相比,亚马逊员工数量增长到了原来的6倍多,远超过微软、谷歌等科技公司。而且公司还表示要在未来一年半中在美国新增10万全职工作岗位。

  此种规模的投入并非没有回报。以传统零售业的百年老店梅西百货(Macy’s)为例,在2016年第四季度,也就是传统假日购物旺季,梅西有超过四分之三的“核心买家”前往亚马逊网站,较上一年的比例继续扩大。即便是拿整个零售行业来说,“核心买家”上亚马逊的比例也同样达到了70%以上。

  同样在2016年,亚马逊全年营收达到了惊人的1360亿美元。如果从五年前看起,该公司历年营收增长均在20%之上。但是2016年全年营收增长首次回到了5年前的水平,增幅重回27%。而且公司2016年的净利润达到了24亿美元,此前一年只是6亿美元。

  更有意思的是,业界之前一直说亚马逊会把自己的物流技术与平台开放出来,作为一项供第三方使用、可以带来营收的业务。随着公司推出物流专页,私家车司机送货应用Amazon Flex,这种想法已经变成了现实。又是一套云的玩法!

  用户维系,增值的威力

  纵观亚马逊云与仓库建设之路可以发现,这家公司在战略的选择上坚守了这样一套清晰的结构:

  1.识别低效

  2.开发一套基于技术的解决方案

  3.扩大这种解决方案的适用范围,形成规模化平台

  4.向第三方提供这种平台,让客户感受到这个平台的创新

  亚马逊电商业务的演化其实也可以划到这个逻辑之下:最开始只是卖书和自营商品,后来再引入第三方售卖商品,其实就是把电商平台提供给他人。

  就电商业务的特点来说,除了物流之外,亚马逊还有一项标志性的功能,“金牌会员”服务(Amazon Prime),目前有7200万个Prime会员。

  2005年时,亚马逊在全美推出了“金牌会员”服务。这个服务最初包含的内容很简单,只是向会员用户提供免费送货,同时保证两日内送达。或者是提供更便宜的一日送达价格。从某种意义上说,这项服务在当时只起到创收的功效。

  2006年9月,亚马逊推出“Unbox”,也就是后来的亚马逊视频点播服务。随后,视频服务加入到了“金牌会员”的体系中,但是会员的年费价格并未提高。

  实际上,“金牌会员”每年79美元的价格一直维持了8年,一直到2014年才上调到99美元。在这段时间里,会员享受的服务内容不断增加:允许Kindle电子书用户免费借阅、网络音乐播放服务、照片存储服务,等等。

  除了内容类目外,提升的还有服务品质。2016年的一次统计显示,亚马逊视频的片库大小远超Netflix、Hulu等竞争对手,可播放影视剧的总数比后两者加起来的总数还多。

  于是,购买亚马逊“金牌会员”的人数呈现逐年上升之势。从全美来看,“金牌会员”人数在2009年为200万。之后基本按照每年一倍的速度增长,并在2013年年初突破1000万。这种迅猛增长的势头直到涨价后的第二年才宣告结束,但也维持了35%的速度。公司会员人数在2016年达到6900万左右,更重要的是,会员用户数超过了非会员。

  在用户增长趋缓之际,以会员的方式打包推出增值服务,用更多服务留住用户,让更多普通用户成为高价值用户。德意志银行的调研显示,在成为会员后,用户在整个亚马逊网站上的花销可以增加一倍。

  类似的会员打包服务在腾讯公司的成长时期也发挥过作用。互联网泡沫前后,QQ通讯软件只有用户但没有成功盈利模式的状况很让高管头疼。QQ秀、靓号之流的业务推出很多,但效果并不明显。后来腾讯改用服务打包的方式推会员服务,用户接受的程度非常好,收入远好于对单一服务收费的形式。

  对于数据见长的亚马逊来说,向会员提供多种业务还有一个隐形的好处。公司可以从多方面获得用户的偏好信息。例如一个经常观看战争片的影视用户,他更有可能购买射击类的电子游戏而非驾驶类的模拟游戏;经常使用音乐服务的用户,购买亚马逊Echo播放器的可能性也许更大。

  结语

  如果说从购物平台从PC端迁移到移动端,代表了电商取代传统实体零售的趋势——手机的便携性普及了电商等网络服务,传统购物方式自然受到冲击——那么在这种趋势的背后实际上有更深层次的积累。亚马逊在云计算、物流、大数据分析等领域的持续深耕就是例子。

  这里面的要点并不在于采用了多么先进的技术,或是紧跟了什么热门的平台,而是要着眼之前自己的一次成功,在已有业务的基础上,把自己所长的东西开发为新的业务。

  2016年末,亚马逊还在自家37层的新总部下面开设了实体店“Amazon Go”,业界又在感慨科技公司对传统实业的冲击。与其把这归功于新技术与新理念的实践化,不如把它看成是亚马逊在电商基础上,坚持强化其背后物流支持、数据分析的自然结果。

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